Nederland wordt overspoeld met allerlei crises: de stikstofcrisis, de wooncrisis, de energiecrisis, de asielcrisis etc. Naast de maatschappelijke onrust die deze crises met zich meebrengen leiden ze ook op nationaal en regionaal niveau tot allerlei uitdagingen voor (lagere) overheden. Zo resulteren de stijgende prijzen bijvoorbeeld tot tekorten op veel begrotingen (of is het inschatten van het effect van deze stijging onmogelijk), is personeel nauwelijks te vinden en stapelen de uitdagingen zich steeds verder op. Op zijn zachtst gezegd: een dynamische periode. Hoe ga je daar als publieke organisatie mee om? Wat doet dit met de risicobereidheid van de organisatie? Vraagstukken die in belangrijke mate ook het vakgebied van control raken. En daarom ook de titel van deze blog: “Controller in crisistijd: vloek of zegen?”
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag is het goed de rol van controller binnen de publieke sector eerst wat te duiden. Wat is een controller eigenlijk? En waar het meest voor de hand liggende antwoord ligt in het monitoren van de financiële positie zijn wij van mening dat de rol van controller feitelijk uiteenvalt in drie hoofdzaken:
- Het bewaken van de financiële positie (de financial control kant)
- Het adviseren en ondersteunen van het primair proces op management- en directieniveau (de business control kant)
- Het moreel kompas van de organisatie (waar stellen we de grens tussen nadruk op compliance enerzijds en het vooropstellen van het maatschappelijk belang anderzijds)
En exact daar zit de overlap met de uitdagingen die volgen uit de verschillende crises. Deze crises kenmerken zich namelijk door het feit dat op deze drie aspecten oplossingen worden gevraagd van gemeenten. In de praktijk zien we in hoofdzaak twee soorten reacties op deze crises:
1. De menselijke reflex om te zoeken naar zekerheid: compliance
Van nature zijn mensen bij onverwachte situaties geneigd om zekerheid te zoeken. Zekerheid in wat ze kennen en in de werkwijze die ze kennen. In deze aanpak zie je dat de balans tussen de 3 rollen van controller doorslaat naar de kant van financial control vanuit een compliance benadering.
2. De aanval is de beste verdediging
Aan de andere kant zijn er organisaties die het maatschappelijk belang voorop zetten en de compliance kant achteraf bezien. Een mooi voorbeeld hiervan is de TOZO-regeling gedurende de coronacrisis: eerst verstrekken met marginale toetsing en achteraf een meer gedegen controle om vast te stellen of iemand er daadwerkelijk recht op had.
Voor beide opties is iets te zeggen, en wat de beste optie is voor uw organisatie zal ook zeker afhangen van de lokale kleur van de organisatie en de daarvan afgeleide risicobereidheid alsmede de crisis en de wens/eis vanuit het maatschappelijk verkeer. Maar één ding is wat ons betreft zeker: in tijden van crisis is het vak van controller een fantastisch vak. Het vraagt namelijk alles van de vaardigheden van de controller om de balans te vinden tussen de 3 genoemde rollen van financial control, business control en moreel kompas.
Om die rol als controller goed te kunnen uitvoeren is het volgens ons van cruciaal belang om drietal zaken goed te regelen:
- Zorg voor een visie op control: kijk verder dan vandaag en bepaal organisatie breed de ambities ten aanzien van control. Passend binnen de bredere organisatiedoelstellingen.
- Vertaal dit in een heldere invulling van business- en financial control. Hoe organiseer je deze functies zo dat ze de ‘kritische vriend’ worden van het primair proces? Meedenken en adviseren, maar ook ‘tegendenken’ waar nodig.
- Zorg voor draagvlak voor control binnen de organisatie. Control wordt vaak gezien als bedreigend. Alsof het alleen gaat over wat niet kan of mag (het compliance denken). Dat verandert alleen door de rol anders in te vullen: vanuit de gedachte dat er maar één belang is en dat is het organisatiebelang. Door hier op alle niveaus binnen de organisatie ook naar te handelen en de nadruk te leggen op wat wel kan creëer je draagvlak voor control in de organisatie.
Meer informatie? Neem dan contact met ons op.